Comment la collaboration digitale transforme les rapports entre les managers et leurs équipes

La collaboration digitale des entreprises bouleverse la façon dont chacun perçoit et pratique sa vie professionnelle. Et puisqu’en premier lieu, elle rend virtuelles un grand nombre d’interactions, cela affecte profondément les rapports sociaux au sein de l’entreprise.

Le lien social qui unit les employés à leurs managers est déterminant pour la réussite d’une entreprise. En effet, Gallup a montré la performance d’une entreprise est fortement corrélée à l’implication de ses employés et que celle-ci est à 70% déterminée par l’attitude des managers.

Pour un nombre croissant de travailleurs du savoir, la transformation digitale de leur entreprise passe par l’utilisation d’une plateforme de collaboration digitale qui est mise en place à l’échelle de l’entreprise et où une part importante de leur activité quotidienne s’opère. Quel est l’impact de la collaboration digitale sur la relation entre les managers et employés ?

Distance relative

A la différence d’une newsletter ou d’un flux d’actualités corporate qui saturent les pages d’accueil de l’intranet traditionnel, les outils de discussion que l’on trouve dans toutes les solutions de collaboration digitale fluidifient la communication dans tous les sens.

Cela crée une certaine proximité virtuelle qui change la représentation que nous nous faisons de nos collègues.

Là où autrefois il y avait des obstacles physiques comme le bureau de l’assistante qui garde la porte d’un directeur, chacun est plus facilement atteignable dans une plateforme collaborative. Tout manager, au même titre que n’importe quel autre employé est directement et publiquement interpellable dans une conversation sur un outil collaboratif.

Toutefois, bien que la barrière physique n’existe plus, il reste une barrière psychologique. Et elle fonctionne dans les deux sens. Certains employés hésiteront à interpeller quelqu’un dans la plateforme collaborative en sachant qu’il est manager. A contrario, un responsable pourra lui aussi avoir des réticences à intervenir directement dans certaines discussions afin de ne pas les écraser du poids de son pouvoir hiérarchique. En effet, lorsque le lion rugit, toute la savane se fige…

Gestion des conflits

Dans une plateforme collaborative digitale, une grande partie des interactions a lieu au travers d’interfaces imparfaites tels que des messages ou au travers de vidéoconférences. Ces interfaces ne véhiculent pas la totalité du langage corporel et peuvent être source d’incompréhension qui, si l’on ne prend pas garde, peuvent rapidement générer des frustrations, incompréhensions voire dégénérer en conflits.

Face à ce risque accru, il est important d’être capable de rapidement réagir pour désamorcer ou gérer des conflits survenant dans les discussions collectives. Il faut savoir détecter les signaux négatifs et les modérer si nécessaire. C’est d’autant plus délicat que parfois les conflits ne restent pas confinés au sein d’une seule équipe, mais peuvent déborder dans des communautés transverses où plusieurs départements sont impliqués.

Les managers peuvent tout à fait jouer leur rôle modérateur au sein de la plateforme collaborative. Il leur faut toutefois agir avec tact pour ne pas brutalement mettre fin à la dynamique de la communauté.

Ce qu’apporte l’ouverture d’une plateforme collaborative c’est que certains leaders de communautés émergent naturellement et s’impliquent spontanément dans la gestion des conflits survenant dans leur communauté.

On voit donc que dans un espace de discussion ouvert la gestion des conflits peut être une responsabilité partagée entre les managers officiels et des leaders informels.

Responsabilisation

Dans Creating a Collaborative Organizational Culture, Kip Kelly nous rappelle que dans les organisations hautement collaboratives les leaders et les managers évitent de micro-manager leurs équipes. Ils préfèrent guider et impulser l’action mais laissent les équipes faire le travail en autonomisant et en responsabilisant les individus.

Dans un environnement où chacun dispose d’une voix égale, tout le monde va progressivement développer certaines compétences habituellement dévolues aux managers comme l’écoute et la compréhension, la formulation de retours constructifs, la négociation, la reconnaissance et appréciation des autres ou encore la recherche de consensus.

Avec ce “rattrapage” de compétences managériale, les collaborateurs peuvent voir la complexité du rôle de leur manager d’un oeil plus éclairé. De plus, lorsque la responsabilisation fonctionne, le pouvoir d’ordonner cède la place au pouvoir de faire. C’est parfois l’occasion pour les managers de retrouver avec plaisir leur coeur de métier en traitant directement des sujets dans leur zone d’expertise. Quand au collaborateur responsabilisé, il a plus de latitude et d’assise pour mener à bien ses missions, mais aussi proposer et “vendre” à sa hiérarchie sa contribution à diverses initiatives.

Prises de décision

Les managers conventionnels sont souvent amenés à prendre des décisions seuls sur la base d’informations parcellaires. C’est d’ailleurs souvent reconnu comme une qualité essentielle d’un bon dirigeant. Mais malheureusement, qu’elles s’avèrent bonnes ou mauvaises, des décisions unilatérales et peu ou pas expliquées sont généralement mal perçues par ceux qu’elles impactent, ce qui freine leur prise d’effet.

Une plateforme collaborative offre à chacun une opportunité d’obtenir des retours rapidement, de faire des micro-sondages et d’atteindre une audience aussi large que variée.

C’est idéal non seulement pour obtenir des éclairages et des avis de la part des experts et des personnes concernées, mais c’est également l’occasion d’exprimer ouvertement les problématiques à adresser avant que les décisions ne soient prises.

De plus, les managers qui souhaitent réellement responsabiliser leurs collaborateurs ont la possibilité d’observer les leaders naturels en action dans leurs communautés et de leur déléguer certains niveaux de prises de décision. Ce genre de pilotage qui inclut les collaborateurs est un levier puissant pour que chacun se sente mieux apprécié. En y recourant, le manager peut espérer une implication plus importante de ses collaborateurs et plus de soutien sur les décisions qui seront prises sous sa responsabilité.

Gestion des connaissances

Dans le modèle d’organisation hiérarchique conventionnel où le savoir est source de pouvoir, il est plus intéressant de dresser des murs autour de sa zone d’influence afin de préserver son pouvoir. Chaque manager est tenté de maquiller l’utilisation réelle de ses ressources pour maintenir son budget et éviter d’exposer ses meilleurs talents au reste de l’organisation, de peur qu’on ne lui les vole. C’est ainsi qu’on assiste parfois à des luttes de pouvoir ubuesques au plus haut des organisations ce qui les paralysent. Combien de fois dans les entreprises se contente t-on d’un fataliste “hm, c’est politique…” face à une décision qui défie parfois la logique la plus élémentaire ?

A l’opposé, c’est dans un environnement ouvert et lorsqu’une culture du partage s’installe que la collaboration digitale délivre ses promesses en révélant à l’organisation son potentiel. Elle favorise des attitudes telles que partager ses savoirs, ses idées, ses informations, des opportunités pour les autres, mais aussi ses déceptions et ses inquiétudes.

Autant de signaux qui doivent toutefois trouver des réceptacles sans quoi la dynamique collaborative ne fonctionne pas. Ce sont les leaders collaboratifs et les managers qui seront les mieux placés pour fluidifier ces échanges en orientant, en appuyant ou en redirigeant les partages.

La culture du partage signifie savoir donner, mais aussi savoir recevoir. Chacun doit apprendre à tirer parti de ce que les autres partagent. Les managers collaboratifs ne sont plus là simplement pour distribuer les tâches, mais comme des relais d’une culture de partage dont chacun se nourrit pour stimuler l’intelligence collective.

Quelle que soit la maturité d’une organisation, l’adoption de modes de collaboration digitaux bouleverse les rapports entre managers et employés. Elle demande certains ajustements des un et des autres pour pleinement libérer les énergies et permettre aux talents de se combiner au mieux. Mais devenir une organisation collaborative ne se résume pas à installer un outil et attendre que la magie opère. Le chemin vers l’adoption des pratiques collaboratives peut être long et semé d’embûches, alors il faut savoir l’accompagner pour que chacun trouve sa place dans une organisation qui ne sera plus tout à fait comme avant.

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Patrice Lamarque

"Je suis responsable des produits chez eXo, je supervise la gestion des produits et le marketing produit, mes équipes conçoivent, créent et promeuvent les fonctionnalités et les améliorations d'eXo Platform. En tant qu'ancien développeur de logiciels devenu chef de produit, j'ai une passion pour les technologies qui sont susceptibles d'améliorer la vie des gens. Dans ce blog, j'écris sur certains de mes intérêts personnels, tels que la productivité, les formes alternatives de gestion et d'organisation des entreprise, la collaboration, les technologies open-source et émergentes. "